着物の復活は本物か

西陣 岡本 ｜ 西陣織 高級金襴 各種製造販売 岡本織物株式会社 @okamotoorimono

問屋などの中間流通業者は、末端実需や消費者動向に関する情報を産地の織元・染元に比べて相対的により多く保有することで産地の織元・染元などの製造業者をコントロールしようとしてきた。

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一方この間、産地の織元・染元は情報優位の時代が進む中でも、これまでのやり方を変えようとせず、自らの機能を ‘技術’ や ‘生産機能’ に限定して ‘消費者情報を自ら取り入れること’、‘最終消費者との情報コミュニケーションの密度を上げること’、

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販売機能を手の内にすること(=販売機能を流通に過度に委ね過ぎないこと)’ などをあまりにも疎おろそかにしてきた。その結果、産地の織元・染元のモノづくりは消費者向けではなく業界向け・中間流通向けになりがちとなった。

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こうしたことも相まって、消費者ニーズをダイレクトに反映した商品は市場で少なくなり、また流通マージンは際限なく増大し、良心的な流通企業でも旧来のサプライチェーンの中では上代が機屋の出し値の 10倍強という構造が出来上がる。

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仕立て上がり小売価格100万円強の着尺を職人が一カ月かけて織って、織元には原材料費込みで 10万円、外注の織職人の手元には 4万円という構造は決して珍しくはない。

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しかも小売上代200万円、300万円のケースでも産地に入る絶対額はほとんど増えない。産地の織元・染元には自分たちの作った商品が消費者に最終的にいくらで売られているかは知らされない。

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一カ月かけて生産して 4万円の報酬では、後継者を育成しながら新商品開発にも挑戦しつつ拡大再生産する事業環境にはない。生業としては成り立っていないゆえに産地は疲弊し、産地の商品開発力は低下し、後継者問題を含めて生産を続けられなくなる。

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倒産・廃業企業が増え続け、流出品を含めた流通在庫がどんどんたまり、それらが新規生産の足を引っ張るというよろしくない構図がどんどん肥大化する。

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It's 浮き貸し! 市場全体の長く続く低落傾向の中で余力のなくなった問屋は、最近産地企業から着尺を仕入れるのではなく、商品を織元・染元から借りて小売店に対し営業活動をしている。

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これは小売店で商品が売れて初めて産地企業から仕入れを立てるという不明瞭な取引が増えていることを意味する。これでは産地の染元・織元はますます疲弊して産地の生産機能は失われていく、にもかかわらず着物産業に関わる旧来的な流通関係者や市場関係者は、

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“着物業界は特殊だから” “着物業界ではこれが当たり前だから” と業界内大義名分の下、ひたすら特殊で不健全な商習慣を続けてきた。製造原価率が 10%以下の商品を見て、その内実やカラクリを知らなくても、消費者は “この商品はお値打ち感がない” と直観的に感じるものである。

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今、着物の世界では、上記のような既存流通の関与しない、着る人と作り手のダイレクトなコミュニケーションの中で大きな胎動が始まっている。その例証として、着物イベントへの消費者の集客はここ数年着実に伸びている。

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例えば「きものサローネin日本橋」第2回(2013年10月)には一般消費者の着物ファンを含めて延べ 1万人の動員があっ た。

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さらに華やかな事例としては、JFW東京コレクションに着物デザイナーとして唯一参加している斉藤上太郎(西陣の三代目)が自らのショー終了後、同氏デザインの着物で着飾った大勢のファンに囲まれている姿があった。

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その場の熱気と和気藹々さは D&Cブーム黎明期の ʼ80年代初めの東京コレクション(TD6)における山本耀司、川久保玲、三宅一生、菊池武夫、松田光弘ら人気デザイナーたちの当時の人気を彷彿とさせるくらいである。

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都心の百貨店で産地の織元・染元が集まって展示即売会的な催事を実施した際に、普段からファン(最終消費者)づくりに取り組んでいる織元・染元の商品とそうでない産地企業との売上げの差は大きく開く傾向にあるという。

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作り手として最終消費者に “顔の見える” ことは今まで以上に重要になっている。産地のメーカーといえどもエンドユーザーとの接点やコミュニケーションを自ら持つことなく、中間流通や末端流通に依存しているだけでは事業として成り立たなくなっている。

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タンス在庫の 1割が市場に出てくると仮定すると 3〜4兆円、2割とすると 7兆円前後の規模になる。これは年間の着物需要の 20年分にもなる。こ

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これほどの膨大な在庫品との競合の中で、産地メーカーとして新規生産品を作って生き残っていくには、直接に消費者とのコミュニケーションを深めることによってプレミアムな価値のある情報を産地から消費者に提供しながら、商品的には、消費者にとって

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「お買い得感(=製造原価率の高い)」があって、かつ「今年らしい新鮮さ」と「作り手のオジリナリティ」のある商品を作ることが大前提となる。さらに流通面に関しては、産地の生産規模は織元・染元自らがコントロールできる程度の量に落ち込んでいることを踏まえ、

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最近のプレミアム地酒メーカーのように既存のルートを敢えて切って、主たるルートとして自らが信頼のおけると判断した問屋・小売店をパートナーとして新しいサプライチェーンを形成するという踏ん切りも必要となってくる。

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小売店頭で高価格な着物を販売する際、「一生もの」や「年間を通じて着られる」という説明は、着物を「財産」として大切に扱って欲しいことを伝える反面、着物の流行を否定し、本来着物の持っていた豊かな季節感を否定することにもつながった。

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従って店頭に並んでいる商品に変化が乏しく、売場は新鮮な魅力がなくなった。売場に変化や魅力がないから新規顧客開拓につながらない。新規顧客が期待できないから、新商品開発ができないという悪循環に陥っている。

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産地の織元・染元の経営者は高齢化が進んでいる。経営者が 60歳代後半から 70歳代になると、企業としては、経営者の引退・後継者への交代ということが経営課題の重要な一つとなる。また、多くの産地企業に後継者がいない。また従業員の後継者の「可能性なし」の企業も多い。

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織元・染元としての将来に希望が持てれば、自分の子供や、やる気のある従業員への交代が進むとともに若い従業員を雇って育成することが可能となる。しかし、多くの産地企業が長らく生業として成り立っていないことからも経営層の後継者が育たないのは必然ともいえる。